ניתוח רווחיות לקוחות בפירמות עורכי דין כבסיס להגדלת רווחים ופיתוח עסקי

שוק השירותים המשפטיים הנו שוק תחרותי מאוד, פירמות עורכי הדין מתחרות ביניהן על איכות ומקצועיות השירות תוך רצון לשמור על רווח מקסימלי לחלוקה. פירמות רבות אינן מבצעות ניתוח נכון של רמת רווחיות הלקוחות. הפגיעה היא יותר מהרווח הקטן בסוף השנה.

כיצד קובעים אם לקוח הוא רווחי או הפסדי למשרד ?
הגישה הנכונה היא גישת העמסת עלויות הטיפול על הלקוח והשוואתן להכנסות הלקוח.
נהוג לחלק את עלויות הטיפול לשתי קטגוריות:

• עלויות ישירות – עלויות הניתנות להעמסה ישירה על הלקוח – עלות הצוות המשפטי, קבלני משנה שונים, דמי תיווך או חוו”ד מומחה שההוצאות בגינם נוצרו בעקבות הטיפול בלקוח. חשוב מאוד לשלב בניתוח זה גם את עלויות השותפים המטפלים בתיק. הדרך הנכונה לעשות זאת היא להעמיס עלות שותף כאילו הוא מקבל משכורת מהפירמה.


• עלויות עקיפות –עלויות שלא ניתן לשייך ישירות ללקוח – צוות מנהלתי, עלויות המבנה ועלויות היקפיות אחרות כגון ביטוחים, ציוד משרדי וכו’.
  לקוח המשלם את העלויות הישירות והעקיפות ומותיר רווח לשותפים הנו לקוח רווחי.

איך נכון להסתכל על הרווחיות – ניתוח ברמת תיק או ניתוח ברמת לקוח ?

לקוח המקבל מהמשרד שירותים מסחריים בלבד בריטיינר עם שכר נמוך מידי שאינו מתאים לכמות השעות המושקעת וכתוצאה מכך אינו רווחי, שונה מאותו הלקוח בסיטואציה אחרת בה בנוסף לריטיינר הוא צורך גם שירותי ליטיגציה בתעריף טוב,
לכן ככלל – עדיף לבחון לקוח כמקשה אחת.
ניתוח ברמת התיק הינו צורך פנימי המאפשר למשרד לזהות נקודות חולשה בשירותים מסוימים.

כיצד לטפל בלקוח לא רווחי ?
בטרם נשקול הפסקת השירות ללקוח נזכור שלהביא לקוח חדש כמעט תמיד קשה יותר מאשר לשפר מצב בלקוח קיים.
ברם – האמת מסובכת הרבה יותר. ייתכן שלקוח שבדוחות ניתוח הרווחיות יצביע על הפסד יהיה לקוח שהיפרדות ממנו אמנם תגדיל את ההכנסה הממוצעת לשעת עבודה בפירמה אבל בפועל תגרום להקטנת הרווחים בסוף השנה. נשמע מוזר אבל זו האמת. ניקח לדוגמה לקוח שמשלם 500,000 ₪ לשנה לפירמה. חישוב פרטני גילה שעלות העבודה של השכירים עליו היא 250,000 ₪, עלות השותפים שעבדו עליו 100,000 ₪ ועלות הנהלה וכלליות מועמסת סך של 200,000 ₪. סה”כ עלות של 550,000 ₪. לכאורה לקוח הפסדי אולם אם נוותר עליו ואפילו בד בבד נוותר על השכירים שעבדו עליו עדיין הוצאות הנהלה וכלליות יישארו וזה עוד במקרה הטוב והרי לנו פירמה שהקטינה את הרווח השנתי שלה ב – 200,000 ₪. מבלבל ומחייב דיון זהיר במדיניות ניהול רווחיות הלקוחות בפירמה.
קיימות שיטות רבות ומגוונות לשפר את רווחיותו של הלקוח עבור המשרד ודוגמאות ישנן בשפע.

• אפשר לנסות ולבצע שינויים בהסכם העבודה – העלאת שכר טרחה, שינוי תמהיל השירותים הנכללים בהסכם הקבוע וכו.
  ניתן לנתח ולערוך שינויים פנימיים – שינוי תמהיל השעות מול הלקוח ו/או הגבלת הצוות המטפל בו.


• כמו כן במידת האפשר, ניתן לנסות ולהרחיב את מגוון התחומים שהלקוח עובד בהם מול המשרד לתחומים אחרים הנחשבים רווחיים יותר.

איך להבחין בין רמות הרווחיות השונות אצל הלקוח ?
פן נוסף בניתוח הרווחיות הוא הבחנה בין רווחיות שנמצאת מתחת לממוצע הרווחיות המשרדי לזו הנמצאת מעל לממוצע הרווחיות המשרדי.
אם למשל גבול הרווחיות (עלות ממוצעת ישירה + עקיפה לשעה) במשרד עומד על 300 ₪ לשעה וההכנסה הממוצעת לשעת עבודה במשרד הנה 450 ₪,
לקוח אשר ישלם 380 ש”ח לשעה הנו לקוח שתורם לרווח אבל נמצא מתחת לממוצע הרווח של המשרד ולעומתו לקוח המשלם 500 ₪ לא רק שתורם לרווח אלא גם מושך אותו כלפי מעלה.

לסיכום פירמות אשר יבצעו תהליך נכון של ניתוח רווחיות לקוחות, יטפלו בחכמה ובשיטתיות במוקדי ההפסד ובלקוחות שתורמים פחות למשרד יצליחו לשפר רווחיותן ולהיות אטרקטיביות עבור העובדים והשותפים הפוטנציאליים.